湖北小縣城，收割北美80%市場(chǎng)
湖北小縣城，收割北美80%市場(chǎng) 上周，港交所一夜之間五家公司通過(guò)上市聆訊的熱度尚未散去，湖北蘄春縣的一家小家電企業(yè)香江電器，已成為聚光燈下最特別的存在。這家年?duì)I收15億元、凈利潤(rùn)1.4億元的“隱形冠軍”，沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的光環(huán)，也沒(méi)有生物醫(yī)藥的動(dòng)人故事，卻憑借為沃爾瑪、飛利浦、亞馬遜等巨頭代工小家電，將產(chǎn)品賣(mài)到全球70多個(gè)國(guó)家。 這已是它第三次沖擊IPO。2017年啟動(dòng)A股IPO時(shí)，東莞證券就指出其“未聘請(qǐng)獨(dú)立董事”，而潘允父子對(duì)公司的絕對(duì)控制權(quán)，讓“一言堂”式管理成為隱患。2019年，因未能按期上市，匯銀三家公司撤離投資，潘允甚至向公司借款2970萬(wàn)元回購(gòu)股份，最終通過(guò)支付利息完成“補(bǔ)救”。 此后，香江電器三次更換保薦機(jī)構(gòu)，A股IPO七次折戟，直到2025年轉(zhuǎn)戰(zhàn)港股才終于通過(guò)聆訊，并于近日引入順捷投資、興黃控股等為基石，計(jì)劃于6月25日掛牌上市。 一 湖北父子，在縣城老家干出一個(gè)IPO。 1958年出生的他，高中畢業(yè)后下鄉(xiāng)當(dāng)知青，1980年退伍后南下深圳，從氣泡袋、化妝盒、鏡子等塑料包裝代工起家，最終在1995年抓住了全球制造業(yè)轉(zhuǎn)移的浪潮，將產(chǎn)線擴(kuò)展至電熱水壺、油炸鍋、電子秤等小家電，為歐美品牌代工掘得第一桶金。 香江電器的業(yè)務(wù)幾乎可以用一句話(huà)概括：為全球品牌打工。2012年，潘允帶領(lǐng)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)回到湖北蘄春，正式創(chuàng)立香江電器，整合深圳、江陰等地生產(chǎn)基地。從此這家企業(yè)成了沃爾瑪、飛利浦、亞馬遜等巨頭的“貼牌工廠”，年?duì)I收從10.97億元飆升到15億元，凈利潤(rùn)也從8026萬(wàn)元漲到1.4億元，“代工基因”從此刻入企業(yè)骨髓。 這種模式的優(yōu)勢(shì)顯而易見(jiàn)，客戶(hù)穩(wěn)定、現(xiàn)金流充沛。2022-2024年，香江電器營(yíng)收從10.97億元增長(zhǎng)至15.02億元，凈利潤(rùn)從8026萬(wàn)元躍升至1.4億元。以電熱水壺為例，香江電器占據(jù)美國(guó)市場(chǎng)24.6%、加拿大市場(chǎng)59.6%的出口份額。這樣的增長(zhǎng)速度，在小家電行業(yè)中堪稱(chēng)亮眼。 但潘允的野心不止于此。88.57%的家族控股，讓他牢牢掌握著公司命脈。 潘允身兼董事長(zhǎng)、總經(jīng)理及多家子公司董事，而1984年出生的兒子則以美國(guó)國(guó)籍身份操盤(pán)海外市場(chǎng)。2016年將自有公司威麥絲以155萬(wàn)美元賣(mài)給香江電器后，出任該公司CEO，統(tǒng)領(lǐng)電子秤等產(chǎn)品在亞馬遜、沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售；2021年更兼任Goodlife公司CEO，全面執(zhí)掌北美除電子秤外的業(yè)務(wù)線。 父子分工明確：父親掌舵生產(chǎn)端，兒子操盤(pán)品牌端。這種“父子兵”模式，讓香江電器在海外代工領(lǐng)域如魚(yú)得水，97%的營(yíng)收來(lái)自代工生產(chǎn)，其中前五大客戶(hù)貢獻(xiàn)了77.9%的營(yíng)收。但這也意味著，一旦家族決策失誤，企業(yè)將陷入“一言堂”的治理風(fēng)險(xiǎn)。 以至于2017年啟動(dòng)A股IPO時(shí)，東莞證券就曾直言不諱地指出香江電器的“內(nèi)控短板”——“未聘請(qǐng)獨(dú)立董事”，而潘允父子對(duì)公司的絕對(duì)控制權(quán)，讓這一問(wèn)題更加突出。 二 代工基因，成為IPO路上最大絆腳石。 八年間三度沖擊IPO，最終將籌碼押注港股。 2017年，香江電器在東莞證券的輔導(dǎo)下啟動(dòng)A股IPO，開(kāi)啟了長(zhǎng)達(dá)八年的“資本馬拉松”。三年間，東莞證券發(fā)布了14期輔導(dǎo)報(bào)告，但香江電器始終未能提交招股書(shū)，直到2020年10月悄然撤回申請(qǐng)。 2021年1月，興業(yè)證券接棒，卻在兩個(gè)月后因“戰(zhàn)略調(diào)整”終止合作。2022年6月，國(guó)金證券終于將其送上A股主板，但2024年5月，香江電器又突然撤回材料，理由是“進(jìn)一步增強(qiáng)國(guó)際聲望”。三次更換保薦機(jī)構(gòu)、七次折戟A股，讓這場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)七年的A股馬拉松戛然而止， 問(wèn)詢(xún)中反復(fù)聚焦的客戶(hù)集中問(wèn)題，恰是香江電器無(wú)法繞開(kāi)的原罪。2024年上半年，公司96.3%的收入依賴(lài)沃爾瑪?shù)染揞^的代工訂單，前五大客戶(hù)貢獻(xiàn)率飆升至74.9%。這種捆綁式合作雖帶來(lái)短期訂單，卻將議價(jià)權(quán)拱手讓人。更諷刺的是，即便香江電器雖為中國(guó)廚房小家電出口第十大企業(yè)，卻始終未能擺脫“貼牌”命運(yùn)。 A股IPO的“三起三落”，也更加暴露了家族企業(yè)的致命短板。88.57%的股份集中在潘允父子手中，這種“一言堂”式管理，讓公司治理架構(gòu)與運(yùn)營(yíng)實(shí)踐矛盾頻發(fā)。轉(zhuǎn)戰(zhàn)港股，成為香江電器的“破局之選”。 上周，港交所新增5家通過(guò)聆訊的公司，香江電器憑借15億元年?duì)I收、1.4億元凈利潤(rùn)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)成功突圍。港股對(duì)海外收入導(dǎo)向型企業(yè)的包容性，讓潘允父子得以將募資用途瞄準(zhǔn)全球化布局，如海外建廠計(jì)劃，包括在印尼和泰國(guó)設(shè)立生產(chǎn)基地。 但港股市場(chǎng)的“溫柔鄉(xiāng)”能否持續(xù)？當(dāng)家族控股88.57%的企業(yè)，試圖用3643萬(wàn)元的研發(fā)投入撬動(dòng)“微笑曲線”頂端時(shí)，潘允父子能否打破“中國(guó)制造”的宿命，仍是懸而未決的命題。 三 “代工王者”光環(huán)下，暗礁已然浮現(xiàn)。 從深圳特區(qū)的氣泡袋作坊起步，到湖北小縣城的IPO，這家企業(yè)靠代工沃爾瑪、飛利浦、亞馬遜等巨頭的小家電，年?duì)I收沖上15億元，凈利潤(rùn)突破1.4億元，成為全球70多個(gè)國(guó)家的“隱形冠軍”。但光環(huán)背后，代工模式的天花板早已顯露。 代工模式的“甜蜜陷阱”在于：它讓企業(yè)快速積累現(xiàn)金流和產(chǎn)能，卻也鎖死了利潤(rùn)空間。以電熱水壺為例，香江電器占據(jù)美國(guó)市場(chǎng)24.6%、加拿大市場(chǎng)59.6%的出口份額，但這類(lèi)產(chǎn)品的毛利率不足20%，而飛利浦、沃爾瑪?shù)绕放品綉{借品牌溢價(jià)，卻能以數(shù)倍于代工價(jià)的價(jià)格賣(mài)給消費(fèi)者。 更嚴(yán)峻的是，北美市場(chǎng)貢獻(xiàn)了超80%的營(yíng)收，一旦地緣或匯率波動(dòng)加劇，企業(yè)將面臨巨大壓力。當(dāng)東南亞工廠以勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)搶奪訂單時(shí)，香江電器97.3%的營(yíng)收仍困在代工模式中。 而曾被寄予厚望的自有品牌“威麥絲”“Accuteck”，收入?yún)s從2022年的6137萬(wàn)元萎縮至2024年的4115萬(wàn)元，占比僅剩2.7%，如同一株未能破土的幼苗，在亞馬遜、京東等平臺(tái)的銷(xiāo)量始終難敵代工產(chǎn)品。 更何況，在代工模式下，品牌方對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、定價(jià)、營(yíng)銷(xiāo)的控制權(quán)幾乎完全掌握在客戶(hù)手中。這種“高代工、低品牌”的結(jié)構(gòu)，讓企業(yè)在客戶(hù)面前始終處于“打工者”的位置。 研發(fā)投入的長(zhǎng)期低迷，則暴露了轉(zhuǎn)型乏力的根源。三年累計(jì)研發(fā)費(fèi)用僅1億元，占營(yíng)收比始終低于3%，不足行業(yè)平均水平的一半。這種“重生產(chǎn)、輕研發(fā)”的策略，在客戶(hù)需求穩(wěn)定時(shí)或許可行，但一旦市場(chǎng)轉(zhuǎn)向智能家電、空氣炸鍋等新興品類(lèi)，企業(yè)將面臨技術(shù)迭代的“斷崖”，而彼時(shí)的頭部玩家，早已通過(guò)智能化、差異化搶占高地。 戰(zhàn)略資源的分配，進(jìn)一步凸顯路徑依賴(lài)。盡管招股書(shū)中承諾投入1億元收購(gòu)歐美品牌，但截至最新也“尚未物色到任何標(biāo)的”，考慮到香江研發(fā)強(qiáng)度不足行業(yè)均值一半，即便收購(gòu)品牌，能否駕馭仍是疑問(wèn)。 與此同時(shí)，潘允火速調(diào)撥數(shù)億元，推進(jìn)印尼與泰國(guó)工廠建設(shè)，復(fù)制三十年前的代工模式。只能說(shuō)，擴(kuò)建工廠易，重塑基因難。 當(dāng)下，代工時(shí)代的生存法則已然改寫(xiě)，但資本加持下的香江，仍在用舊地圖尋找新大陸。香江電器的港股上市，看似是“七年磨一劍”的勝利，實(shí)則是中國(guó)制造代工模式的典型縮影：高周轉(zhuǎn)、低毛利、強(qiáng)依賴(lài)。 但資本市場(chǎng)不會(huì)只看過(guò)去，資本能擴(kuò)建工廠，卻難培育品牌靈魂。中國(guó)制造的轉(zhuǎn)型路上，香江電器們需要的不只是上市身份，更是一場(chǎng)從“工廠思維”到“品牌思維”的基因重組。 未來(lái)，這位知青出身的創(chuàng)業(yè)者，能否在資本加持下打破“代工依賴(lài)”的魔咒，迅速進(jìn)入角色，仍是個(gè)問(wèn)號(hào)，但這對(duì)于香江電器的IPO進(jìn)程，至關(guān)重要。
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