清華學(xué)霸再闖IPO。 從美團(tuán)王興、快手宿華，到韋爾股份虞仁榮，清華系創(chuàng)業(yè)者向來(lái)是IPO常客。如今，港股IPO市場(chǎng)再迎重磅玩家。近日，由清華校友王江掌舵，擁有“航班管家”“高鐵管家”兩大國(guó)民級(jí)應(yīng)用的出行平臺(tái)——活力集團(tuán)控股有限公司（活力集團(tuán)）更新招股書，擬于香港主板上市，招商證券（香港）與民銀資本擔(dān)任聯(lián)席保薦人。 若成功上市，這將是創(chuàng)始人王江創(chuàng)業(yè)生涯的首個(gè)IPO，也是繼其早年押注美團(tuán)、UC瀏覽器等明星項(xiàng)目后，又一次站到資本市場(chǎng)的聚光燈下。 創(chuàng)始人王江的清華背景與連續(xù)創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷是此次IPO的重要看點(diǎn)。這位52歲的清華工程物理系畢業(yè)生，早年創(chuàng)辦巖漿數(shù)碼并出售獲利，后以天使投資人身份參與美團(tuán)、UC瀏覽器等項(xiàng)目的早期投資。2009年，他聯(lián)合清華校友李黎軍推出“航班管家”，開(kāi)啟二次創(chuàng)業(yè)，歷經(jīng)16年打磨，終將活力集團(tuán)推向港股門前。 一 王江的標(biāo)簽足夠耀眼。 他可能是中國(guó)創(chuàng)投圈最“凡爾賽”的存在，自稱“不專業(yè)”，卻在早期投中美團(tuán)、UC瀏覽器、大麥科技、e代駕等項(xiàng)目，賺得千倍回報(bào)。他三次創(chuàng)業(yè)，賣掉公司、自掏腰包救公司，最終帶著航班管家站上IPO舞臺(tái)。 這位清華物理系出身的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，早年創(chuàng)辦手游公司賺到第一桶金，410萬(wàn)美元賣給華友世紀(jì)后，轉(zhuǎn)身成了天使投資人。 2007年，他第一次出手就命中UC瀏覽器，7年后阿里以43.5億美元收購(gòu)該項(xiàng)目的回報(bào)，讓他一戰(zhàn)成名。緊接著，他又在2010年掏出真金白銀，押注校友王興，參與了美團(tuán)的種子輪。美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)合并后，王江的早期投資獲得了上千倍的回報(bào)，這讓他在創(chuàng)投圈聲名鵲起。 天使投資的成功，并未讓王江止步。2009年，他聯(lián)合清華校友李黎軍推出中國(guó)首個(gè)航班動(dòng)態(tài)APP“航班管家”，開(kāi)啟第二次創(chuàng)業(yè)，早期憑借蘋果應(yīng)用商店的推薦迅速積累百萬(wàn)用戶，卻在2014年遭遇智能手機(jī)普及后的激烈競(jìng)爭(zhēng)，一度陷入資金危機(jī)。 彼時(shí)，王江與合伙人自掏腰包數(shù)千萬(wàn)元輸血公司，甚至拉來(lái)王興以個(gè)人名義注資55.38萬(wàn)元，硬生生將活力集團(tuán)從懸崖邊拉回。這段經(jīng)歷暴露了他“賭徒”的另一面：敢押注、敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，卻也因過(guò)于依賴直覺(jué)而付出代價(jià)。以至于他第三次創(chuàng)業(yè)的連鎖咖啡品牌“連咖啡”，曾擴(kuò)張至156家門店，最終因模式困境全部關(guān)閉，而同期成立的瑞幸咖啡，卻憑借資本狂飆成為行業(yè)巨頭，這種“起了大早趕了晚集”的挫敗感，成為他口中自嘲的常態(tài)。 但他從“天使捕手”切換為創(chuàng)業(yè)者時(shí)，故事卻充滿矛盾。活力集團(tuán)坐擁先發(fā)優(yōu)勢(shì)，卻始終活在攜程、同程的陰影下，手握20億估值，卻難掩市場(chǎng)份額僅1.4%的尷尬。 為擺脫頂級(jí)投資人下場(chǎng)創(chuàng)業(yè)難逃“資源詛咒”，王江用投資思維做企業(yè)，早期拉王興站臺(tái)，引入紅杉、經(jīng)緯等頂級(jí)機(jī)構(gòu)，甚至讓被投企業(yè)美團(tuán)，反向投資活力集團(tuán)，形成罕見(jiàn)的“互投”佳話。這種“資源杠桿”曾讓其在2010年就拿下100萬(wàn)用戶，如今更是形成覆蓋超197億注冊(cè)用戶，年入6.47億元，規(guī)模僅次于攜程的綜合出行平臺(tái) 如今，持股16.79%的王江，即將迎來(lái)人生第一個(gè)IPO。 二 投資可以靠眼光閃電戰(zhàn)，但創(chuàng)業(yè)卻是拼耐力的馬拉松。 王江的“賭徒基因”讓活力集團(tuán)活了下來(lái)，但想要在巨頭林立的出行市場(chǎng)殺出血路，僅靠創(chuàng)始人的光環(huán)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)還不夠。 2024活力集團(tuán)的全年GMV達(dá)405.20億元，僅為攜程的1/10，整體綜合出行服務(wù)市場(chǎng)中，活力集團(tuán)市場(chǎng)份額僅從1.2%微增至1.4%，仍遠(yuǎn)低于攜程的31.6%，排名第八。若不是靠“一站式服務(wù)”勉強(qiáng)擠進(jìn)第二梯隊(duì)，這個(gè)成績(jī)?cè)诰揞^夾縫中幾乎毫無(wú)存在感。 活力集團(tuán)的核心賣點(diǎn)是“無(wú)縫整合飛機(jī)、高鐵、網(wǎng)約車”，覆蓋5100個(gè)機(jī)場(chǎng)、3500個(gè)火車站以及全球逾80萬(wàn)家酒店。從航班、高鐵的信息查詢、票務(wù)預(yù)訂，到值機(jī)選座、列車選座，再到航班延誤查詢、機(jī)場(chǎng)信息導(dǎo)航以及酒店預(yù)訂等一系列配套服務(wù)，看似無(wú)所不能，幾乎涵蓋了旅行的各個(gè)環(huán)節(jié)，但細(xì)看業(yè)務(wù)構(gòu)成，收入單一，旅行服務(wù)占比85.2%，嚴(yán)重依賴機(jī)票、火車票傭金。 曾被寄予厚望的伙力專車，截至2024年年末，伙力專車僅有241輛車輛，通過(guò)集團(tuán)旗下的平臺(tái)接受訂單，連滴滴的零頭都不到，最終淪為邊緣業(yè)務(wù)；ToB業(yè)務(wù)薄弱：數(shù)據(jù)技術(shù)服務(wù)收入占比3.2%，尚未形成護(hù)城河。 打開(kāi)航班管家App，首頁(yè)依然保留著最初的核心功能：航班動(dòng)態(tài)、值機(jī)選座、延誤提醒。這些看似基礎(chǔ)的服務(wù)，卻是活力集團(tuán)安身立命的根本。在細(xì)分賽道，活力集團(tuán)確實(shí)做到了“小而美”，但尷尬的是，當(dāng)用戶需要“機(jī)票+酒店+用車”的一站式服務(wù)時(shí)，第一反應(yīng)仍是打開(kāi)攜程或飛豬。 中國(guó)在線旅游市場(chǎng)已進(jìn)入寡頭時(shí)代，攜程、同程、飛豬合計(jì)占據(jù)超88%份額?；盍瘓F(tuán)若想突圍，必須找到巨頭看不上的“縫隙市場(chǎng)”。197億用戶看似龐大，但相比之下，同程旅行靠微信入口實(shí)現(xiàn)低獲客成本，攜程憑借高端商旅鎖定高凈值人群。活力集團(tuán)既缺流量入口，又缺差異化服務(wù)，用戶增長(zhǎng)恐將放緩。 黑貓投訴平臺(tái)上，高鐵管家累計(jì)投訴5969條，航班管家2404條，集中在“默認(rèn)勾選增值服務(wù)”“退款緩慢”等問(wèn)題。 更何況，當(dāng) 12306 推出官方候補(bǔ)購(gòu)票、攜程靠低價(jià)補(bǔ)貼搶占市場(chǎng)，活力集團(tuán)的“服務(wù)溢價(jià)”正在失去吸引力。在巨頭壟斷的出行市場(chǎng)，與其做“小而全”的跟隨者，不如做“專而精”的破局者。 三 對(duì)于成立16年的活力集團(tuán)而言，IPO或許是一場(chǎng)不得不打的生存之戰(zhàn)。 這家以“航班管家”“高鐵管家”為核心的綜合出行平臺(tái)，自2017年新三板掛牌、2019年轉(zhuǎn)戰(zhàn)科創(chuàng)板、2021年放棄A股轉(zhuǎn)道港股后，第三次向資本市場(chǎng)發(fā)起沖擊，去年10月首次于港交所遞交招股書，滿六個(gè)月后失效，直至近日更新招股書，才迎來(lái)新進(jìn)展。 在此看來(lái)，與其說(shuō)是主動(dòng)選擇，不如說(shuō)是多重壓力下的被動(dòng)突圍。累計(jì)虧損超8億元、市場(chǎng)份額僅1.4%、用戶增長(zhǎng)停滯的困境，正將這家公司推向必須依賴外部輸血的臨界點(diǎn)。 從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看，活力集團(tuán)的“復(fù)蘇”始終伴隨隱憂。2024年雖勉強(qiáng)盈利5115萬(wàn)元，但實(shí)為“技術(shù)性扭虧”。砍掉37%研發(fā)投入、壓縮用戶補(bǔ)貼后，毛利率勉強(qiáng)撐到53.5%，代價(jià)是數(shù)字化服務(wù)收入暴跌至3.2%，用戶獲取成本卻逆勢(shì)飆升21%，陷入“越省越難增長(zhǎng)”的惡性循環(huán)，累計(jì)虧損問(wèn)題仍未實(shí)質(zhì)性緩解。 更致命的是，其收入結(jié)構(gòu)高度依賴機(jī)票、火車票傭金，旅行服務(wù)占比85.2%。而這一核心業(yè)務(wù)正面臨雙重?cái)D壓，一方面，攜程、同程等巨頭以絕對(duì)市場(chǎng)份額壟斷流量入口，另一方面，12306推出“候補(bǔ)購(gòu)票”功能、航旅縱橫接入美團(tuán)生態(tài)，直接削弱了“加速包”等增值服務(wù)的生存空間。 當(dāng)行業(yè)從信息差盈利轉(zhuǎn)向生態(tài)閉環(huán)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，活力集團(tuán)既缺乏美團(tuán)的生活服務(wù)場(chǎng)景，又無(wú)攜程的高端商旅壁壘，若不借助IPO融資補(bǔ)足技術(shù)短板、拓展新業(yè)務(wù)，恐將淪為巨頭生態(tài)中的邊緣角色。 更深層的焦慮，來(lái)自資本層面的倒逼?；盍瘓F(tuán)自成立以來(lái)，已完成7輪融資，但早期投資人如紅杉、經(jīng)緯等已陸續(xù)退出，資本市場(chǎng)對(duì)此反應(yīng)尤為謹(jǐn)慎，2024年最新一輪融資投后估值僅20.87億元，較三年前縮水36%。 資本耐心逐漸耗盡的壓力下，上市成為安撫股東、維持估值的關(guān)鍵路徑。 另外，其國(guó)際化戰(zhàn)略尚處試探階段，而數(shù)據(jù)授權(quán)協(xié)議一年一簽的脆弱性，讓公司隨時(shí)面臨航班動(dòng)態(tài)信息斷供的風(fēng)險(xiǎn)。若此時(shí)不登陸港股，后續(xù)融資可能面臨更大折價(jià)壓力。 就在前幾天，港交所推出的“科企專線”，允許特?？萍脊疽员Ｃ苄问教峤簧暾?qǐng)，并簡(jiǎn)化不同投票權(quán)架構(gòu)的審核流程，活力集團(tuán)剛好符合其定義。 更關(guān)鍵的是，其創(chuàng)始人王江通過(guò) Non Human Limited和Travel Around Holdings 持有32.78%股權(quán)，若能借助 “科企專線” 實(shí)現(xiàn)同股不同權(quán)，可在融資后保持對(duì)公司的絕對(duì)控制。這種政策紅利的窗口期稍縱即逝，促使公司在招股書失效次日，便馬不停蹄地重啟上市進(jìn)程。 盡管其以1.4%的市場(chǎng)份額和6.47億元年收入，證明了自己的韌性，但若無(wú)法突破收入單一性、提升技術(shù)護(hù)城河，這場(chǎng)資本化征程或?qū)⒅共接凇肮ぞ咝推脚_(tái)”的最后倔強(qiáng)。 活力集團(tuán)的IPO不是終點(diǎn)，而是一場(chǎng)與時(shí)間賽跑的生存游戲。它需要在資本加持下，快速補(bǔ)齊短板，否則“第二”的位置隨時(shí)可能被取代。
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